Reinventando las estructuras organizativas para impulsar el cambio

La estructura debería de seguir a la estrategia. Mercados cambiantes exigen estrategias en las que se fomente la innovación, la trasformación de modelos de negocios y de cultura.  Aquí está el corazón del problema: las estructuras clásicas diseñadas alrededor de los conceptos de jerarquía y control se dan de bruces con las estrategias de transformación.

El dilema empresarial está servido: o se hacen cambios en el diseño de las estructuras organizativas o las estructuras organizativas se convierten en una rémora importante en la ejecución de estrategias transformadoras. ¿Existe alguna solución al dilema?

La solución no es “meter” más presión a los departamentos donde residen las tareas de innovación y dejar que la estructura jerárquica y de control siga siendo la columna vertebral de la gobernanza de la empresa.

La estructura jerárquica está pensada para gestionar el día a día de la forma más eficiente posible. Por eso es reacia a los cambios y a la asunción de riesgos. El tipo de actividades, y sobre todo de mentalidad, que requiere la transformación es muy diferente a la que hacen falta para gestionar el día a día.

Tres cuartos de lo mismo ocurre con la tradicional polarización entre liderazgo y gestión. Desde luego, los matices de ambos términos nos hablan de realidades distintas, que en ciertos supuestos se contraponen: concebimos al líder como un sujeto capaz de inspirar la acción y de celebrar las victorias, y al gestor como alguien más inclinado a planificar, gestionar proyectos, hacer reporting, etc.

Un concepto nos habla de crear una visión de futuro, el otro de optimizar eficiencias. Ambos se contraponen, pero la empresa que consigue integrarlos (difícilmente en la misma persona, sí en un tándem) está en una disposición muy buena de gestionar su futuro… y su presente.

Igual sucede a nivel global: la jerarquía tradicional nos habla del presente, de la gestión eficiente de la realidad actual, del día a día. Sin embargo, en esta dimensión parece tener poca cabida la visión de futuro, el sondeo de las nuevas oportunidades, de los nuevos mercados, de las nuevas propuestas de negocio

Volvemos a la idea del inicio: ¿podemos diseñar un sistema organizacional que nos permita atender a ambas necesidades: la de gestionar el presente y la de prepararse para el futuro? Análogamente al ejemplo del líder y el gestor, John P. Kotter en su artículo “Accelerate”, de la Harvard Business Review, propone una organización dual: mantener la estructura jerárquica para la gestión del día a día, y en tándem con esta instaurar una segunda estructura organizativa que se encargue del cambio, de las nuevas oportunidades e ideas, del futuro. No se trata de duplicar nada sino de idear una gobernanza adecuada para el hoy y para el mañana.

Ambas organizaciones funcionarían como dos sistemas operativos en paralelo, coordinadas entre sí. En las próximas semanas detallaremos las características de este segundo sistema encargado del cambio, que, por finalizar con el ejemplo recurrente, requeriría de las habilidades propias de un líder: cuestionar el estatus quo, diseñar transformaciones, preparar a la organización para ejecutarlas, etc. Esta “fisonomía” se reflejará en su composición y en su funcionamiento, de la misma forma que la necesidad de eficiencia y control configura las estructuras jerárquicas.