Marcos Pueyrredon (VTEX): «La IA comprando a otra IA es inevitable. Pero si tu información no es consistente entre canales, para ese agente directamente no existes»

La inteligencia artificial ya no es una promesa de futuro para el retail: se ha convertido en el nuevo motor que está redefiniendo cómo compran los consumidores, cómo toman decisiones las empresas y cómo evolucionan los modelos de negocio. En un contexto en el que la economía digital avanza a gran velocidad, Iberoamérica se posiciona como uno de los laboratorios de innovación comercial más dinámicos del mundo.

CONVERSAMOS CON Marcos Pueyrredon, una de las voces más influyentes del comercio electrónico en habla hispana, para analizar el impacto de la IA en el retail, el auge del comercio agéntico, las oportunidades que ofrece Latinoamérica a las empresas españolas y el papel que jugarán los nuevos ecosistemas digitales en los próximos años.

Pueyrredon es presidente de eCommerce Institute, cofundador de VTEX y una de las figuras de referencia en la transformación digital del comercio en América Latina. Desde hace más de dos décadas impulsa el desarrollo del ecosistema de la economía digital mediante iniciativas que conectan a retailers, marcas, empresas tecnológicas, emprendedores e instituciones de toda la región.

Reconocido internacionalmente por su visión estratégica sobre comercio unificado, inteligencia artificial y transformación empresarial, ha liderado cientos de iniciativas de innovación y es un firme defensor de un modelo de crecimiento basado en la colaboración, la confianza y la creación de ecosistemas capaces de acelerar la competitividad de las empresas iberoamericanas.

¿Qué es eCommerce Institute?

eCommerce Institute es una organización internacional sin ánimo de lucro creada en 2005 con el objetivo de promover el desarrollo de la economía digital en América Latina y fortalecer el ecosistema del comercio electrónico y los negocios digitales en la región. A lo largo de estos años se ha consolidado como uno de los principales impulsores del conocimiento, la formación, la innovación y el networking entre empresas, instituciones y profesionales del sector.

Entre sus iniciativas destacan los eCommerce Day, celebrados en numerosos países latinoamericanos, encuentros que reúnen cada año a miles de directivos, retailers, marcas, startups, empresas tecnológicas e inversores para analizar las tendencias que están transformando el comercio.

Marcos Pueyrredon (VTEX): «La próxima batalla no será solo por visibilidad, sino por legibilidad agéntica: ser una opción que el sistema pueda entender, comparar y recomendar sin fricción»

Además de organizar eventos de referencia internacional, eCommerce Institute desarrolla programas de capacitación, investigaciones, competiciones para startups y proyectos orientados a acelerar la adopción de tecnologías como la inteligencia artificial, el comercio unificado, el retail media o el comercio transfronterizo, contribuyendo a fortalecer la competitividad del tejido empresarial iberoamericano.

Durante años hemos hablado de transformación digital. Hoy hablamos de inteligencia artificial. ¿Estamos ante una evolución tecnológica más o ante un cambio de paradigma comparable a la llegada de Internet?

Es un cambio de paradigma. Internet cambió dónde vendíamos: abrió un canal, pero la inteligencia artificial está cambiando algo mucho más profundo: quién decide. Durante veinte años, el comercio digital hizo bien los deberes de adopción (canales, marketplaces, pagos, logística, partners, sellers), pero ahora entra un actor nuevo en la cadena de decisión y el consumidor lo está usando para empezar a delegar: ya hay más de 1.000 millones de personas encendiendo agentes de IA cada mes, pidiéndole a un asistente que compare, elija y ejecute por ellos.

Por eso no lo leo como «una ola tecnológica más». Lo leo como el momentum en el que el comercio deja de ser una empresa y pasa a comportarse como un ecosistema: una cadena de decisiones distribuidas entre áreas, sistemas, terceros y, ahora, agentes. Aquí es donde aparece lo que vengo llamando deuda estructural (o también podemos llamarlo complejidad sin coordinación, dado que crecimos sumando capas sin acordar cómo se gobiernan entre sí).

Marcos Pueyrredon (VTEX): «Hoy la tecnología es un commodity: cualquiera compra el mismo modelo. Lo que no se compra es la arquitectura de decisiones y la cultura para sostenerla»

El punto crítico es que pasamos de una economía de interfaces a una de decisiones. Internet nos obligó a estar disponibles; la IA nos obliga a ser interpretables, comparables y accionables por sistemas que ya no navegan como humanos. En ese escenario, el retail no compite solo por tráfico, por awareness o por una mejor experiencia visual: compite por estar dentro del conjunto de decisiones que un agente considera confiable. Esa es la verdadera ruptura. No gana el que tenga más canales, gana el que logre que datos, promesa, inventario, precio, contenido y servicio funcionen como una sola verdad operativa.

La IA no crea esa deuda, pero la vuelve visible y la cobra con intereses. La diferencia con Internet es esa: no es un canal nuevo que se suma; es un reglamento nuevo que obliga a rediseñar el auto. Como suelo decir en mis columnas de LinkedIn: “La IA no es el camino: es el amplificador. Para bien, si gobernamos; para mal, si improvisamos”.

¿Qué empresas van a ganar realmente la carrera de la IA en retail: las que tengan más tecnología, o las que sepan transformar mejor a sus equipos y su cultura empresarial?

Las segundas, sin dudarlo. Hoy la tecnología es un commodity: cualquiera compra el mismo modelo. Lo que no se compra con una licencia es la arquitectura de decisiones y la cultura para sostenerla. A sabiendas de que el 88% de las empresas ya usa IA en alguna función, pero solo alrededor del 6% logró convertirla en una ventaja real con impacto en los resultados, puedo descartar que la brecha sea netamente tecnológica. Es de ritmo, de criterio y de gobierno.

En retail, la IA no se captura en el laboratorio: se captura en el piso de operaciones. En cómo se decide un markdown, cómo se responde a una excepción logística, cómo se prioriza a un cliente, cómo se protege el margen cuando la presión promocional sube, o cómo se define qué decisión puede tomar un agente y cuál debe volver a una persona. Por eso, la carrera no la gana la empresa con más pilotos, sino la que convierte el aprendizaje en un sistema. La cultura no es un póster: es la capacidad de repetir las mejores decisiones bajo presión.

Lo digo con una analogía de Fórmula 1, que es como pienso estos cambios: cuando cambia el reglamento, quien intenta estirar el auto del año pasado no explota… pero queda fuera de ritmo. Ganar IA no es «tener más IA»; es practicar lo que llamo liderazgo aumentado, un liderazgo que no delega decisiones a ciegas ni automatiza por automatizar, sino que diseña el marco en el que esas decisiones se toman: principios, límites, criterios de priorización y mecanismos de reversión. La ventaja la constituye la organización que entrena las habilidades correctas, como un pensamiento analítico, creatividad aplicada, systems thinking, en el orden correcto y con el gobierno correcto. Esa es la diferencia entre talento aislado y capacidad instalada.

Muchas compañías están invirtiendo en IA por miedo a quedarse atrás. ¿Cuál es el mayor error que está cometiendo el sector retail en este momento?

El error más caro es acelerar sin rediseñar el sistema, lo cual es igual que sumar IA a una operación que sigue fragmentada. Cuando haces eso, la IA no te da más inteligencia, te da más ruido y, peor, más rápido. Es una acción visible: pilotos sueltos, prompts, dashboards y un «cementerio de pruebas» que consume energía y no mueve ningún KPI real.

El antídoto es dejar de preguntar “¿Qué herramienta probamos?” y empezar por “¿Qué decisión queremos mejorar?”. Una buena estrategia de IA debería tener puertas de entrada muy claras: caso de uso, dueño de negocio, dato disponible, métrica de impacto, riesgo aceptable, costo de ejecución y criterio de salida. Si no supera esos filtros, no es innovación: es entretenimiento corporativo. La IA en retail solo empieza a ser seria cuando conecta con margen, conversión, rotación de inventario, reducción de fricción, eficiencia operativa o mejor experiencia del cliente.

Hay una frase que repito porque resume el riesgo: la velocidad sin controles no es una ventaja, sino una deuda con intereses. Si automatizas sin guardrails (que son los límites, permisos y reglas de ejecución dentro de los que un agente puede actuar), sin trazabilidad y sin fallback humano, lo que escalas no es el valor, sino el error; y cuando el error se vuelve automático, el costo también.

Marcos Pueyrredon (VTEX): «La carrera no la gana la empresa con más pilotos, sino la que convierte el aprendizaje en un sistema»

El segundo error, hermano del primero, es invertir en IA sin FinOps: cada token implica energía, cómputo y presupuesto. Una estrategia de IA sin disciplina de costos no es una estrategia de productividad; es una estrategia de gasto con storytelling sofisticado.

¿Cree que veremos más empleos transformados por la automatización, o más oportunidades derivadas de nuevos modelos de negocio impulsados por la IA?

Las dos cosas a la vez, pero el saldo neto depende del diseño, no de la tecnología. La automatización va a transformar tareas, no «empleos» en bloque, sino rutinas dentro de cada rol. Lo que desaparece es la parte mecánica, repetible y de bajo criterio. Lo que crece es todo lo que exige juicio, contexto y responsabilidad por una decisión.

Por eso me gusta hablar de Human-Augmented AI y no de sustitución automática. La pregunta no es si una persona usa IA, sino si esa persona queda mejor equipada para decidir, aprender y responder. Un vendedor aumentado puede vender mejor porque entiende la intención; un operador logístico aumentado puede anticipar desabastecimiento; un equipo de atención aumentado puede resolver con más contexto; un líder aumentado puede ver patrones que antes estaban enterrados en reportes. El trabajo no desaparece en bloque: se reconfigura en torno a criterio, responsabilidad y capacidad para orquestar sistemas.

Y acá está lo interesante para Iberoamérica: cuando la IA reduce el costo de ejecución, se abren modelos de negocio que antes no se cerraban. Comercio agéntico, donde un agente descubre, compara y compra por el consumidor, retail media como nueva capa de monetización, infraestructura de confianza para el cross-border. De nuevo, la pregunta correcta no es «¿Cuántos puestos se pierden?», sino «¿Qué capacidad nueva instalamos para capturar lo que se libera?». Quien solo recorta queda con una empresa más barata; quien rediseña queda con una empresa más capaz.

¿Qué perfil profesional será más valioso en el retail de los próximos cinco años y cuál corre más riesgo de quedarse obsoleto?

El perfil más valioso es el que yo llamo diseñador de sistemas de decisión: alguien que no corre detrás de cada herramienta nueva, sino que entiende el negocio como un sistema de loops y sabe orquestar la mezcla de IA + datos + personas + reglas + riesgo. No es «el técnico» ni «el de las soft skills»: es la combinación de ambos.

Ese perfil tiene que poder sentarse con tecnología, negocio, operaciones, marketing, finanzas y legal sin perder el hilo conductor: qué decisión estamos tratando de mejorar y qué consecuencia puede tener si la automatizamos mal. No alcanza con saber usar herramientas; hay que saber leer un P&L, entender la promesa al cliente, medir el riesgo, interpretar datos incompletos y diseñar loops de aprendizaje.

En los próximos años, el talento diferencial no será el que tenga más respuestas, sino el que haga mejores preguntas antes de delegar una decisión a una máquina.  El mapa de habilidades hacia 2030 es nítido: pensamiento analítico y creativo, resiliencia, systems thinking (ver el negocio como sistema interconectado) y alfabetización tecnológica, todo junto y en la proporción correcta.

El que más riesgo corre es el perfil puramente ejecutor: el que aporta valor optimizando una tarea aislada, midiendo la actividad en lugar de la calidad de la decisión, y operando con métricas diseñadas para un comercio que ya no existe. No lo reemplaza la IA: lo reemplaza no haber actualizado el criterio.

Marcos Pueyrredon (VTEX): «Si automatizas sin guardrails, sin trazabilidad y sin fallback humano, lo que escalas no es el valor, sino el error; y cuando el error se vuelve automático, el costo también»

La buena noticia es que la obsolescencia es evitable, porque estas habilidades no se instalan con un anuncio: se entrenan a partir de decisiones reales, con rituales, con métricas nuevas y con la disciplina del stop doing, es decir, dejar de hacer lo que ya no suma para liberar foco.

Observamos que muchas empresas tecnológicas cuentan con soluciones excelentes, pero les cuesta conectar con los retailers. ¿Qué sigue fallando en la conexión entre innovación y negocio?

Falla que se vende como feature cuando el retailer necesita arquitectura. La mayoría de las soluciones llegan con una demo impecable que resuelve una capa del problema, pero el dolor real del retailer no es esa capa: es el «todo junto». Es el trade-off sin dueño (precio vs. margen, promesa vs. costo de fulfillment, velocidad vs. fraude, conversión vs. devoluciones) que nadie en su organización gobierna. Si tu producto no se conecta con ese dolor sistémico, eres una capa más de costo y complejidad.

La innovación conecta cuando se traduce en una decisión de negocio concreta. No es “tengo IA para pricing”, sino “te ayudo a proteger el margen sin perder conversión”. No es “tengo IA para atención”, sino “reduzco los tiempos de resolución sin romper la confianza”. No es “tengo analytics”, sino “te muestro dónde estás perdiendo rentabilidad por prometer mal, entregar tarde o no leer la intención del cliente”. El puente entre tecnología y retail no se construye con demos; se construye con lenguaje económico, operaciones reales y responsabilidad sobre el impacto.

La industria dejó de competir por funcionalidades y empezó a competir por arquitecturas de toma de decisiones. El vendedor que conecta es quien habla el lenguaje del negocio: unit economics, lead times, costo de fulfillment, riesgo, margen bajo presión. El que no conecta es el que habla de su roadmap. Mi consejo a las tecnológicas es brutalmente simple: deja de mostrar lo que tu producto hace y empieza por la decisión que tu cliente no puede tomar bien hoy. Ese es el puente.

Si una empresa tecnológica española quisiera expandirse en Latinoamérica, ¿qué país recomendaría hoy como punto de entrada y por qué?

Depende del modelo de negocio, y voy a ser honesto en lugar de darte una respuesta de folleto. Por escala y madurez, México y Brasil son los dos motores: concentran el grueso del crecimiento del eCommerce regional, que crece a tasas de doble dígito. México, además, tiene una ventaja específica para una empresa española, desde el idioma, la cercanía cultural, el vínculo natural con el mercado hispano de EEUU; pero eso no es todo, además atraviesa un momento de adopción muy dinámico. Por eso suelo recomendarlo como puerta de entrada para quien quiere volumen y proximidad.

Ahora bien, si la empresa necesita escala enterprise, profundidad tecnológica y un mercado capaz de absorber soluciones complejas, Brasil también debe estar en la conversación. No lo plantearía como México contra Brasil, sino como dos lógicas de entrada distintas. México es una gran puerta comercial y cultural para acelerar el aprendizaje regional; Brasil es una prueba de robustez, localización y ejecución. La decisión correcta depende del producto, del ciclo de venta, del nivel de integración requerido y de cuánta adaptación está dispuesta a hacer la compañía antes de escalar.

Pero el verdadero consejo es reconocer «con qué método hacerlo», antes de «qué país». Latinoamérica no se conquista con misiones aisladas, se construye con corredores (alianzas, reglas, datos y unit economics repetibles entre mercados). La región es un ecosistema de 16 países que comparten lengua y lógica, pero difieren en materia de pagos, logística, fiscalidad y regulación. El que entra por un país pensando en el sistema completo escala, el que entra país por país sin arquitectura, se queda atrapado en la complejidad.

¿Qué está haciendo mejor Latinoamérica que Europa en materia de innovación comercial y digitalización empresarial?

Latinoamérica innova desde la restricción, y eso es una ventaja subestimada. Cuando no tienes infraestructura perfecta, ni crédito barato, ni regulación homogénea, aprendes a resolver con creatividad y a saltar etapas. Eso no significa idealizar la restricción. Latinoamérica tiene brechas duras: infraestructura, crédito, formalización, logística, fiscalidad y estabilidad regulatoria. Pero justamente ahí aparece su músculo diferencial: innovar sin esperar condiciones perfectas.

Marcos Pueyrredon (VTEX): «Una estrategia de IA sin disciplina de costos no es una estrategia de productividad; es una estrategia de gasto con storytelling sofisticado»

En Europa, muchas veces, el desafío es transformar sistemas maduros; en Latinoamérica, el desafío es construir mientras el mercado se mueve. Esa tensión genera operadores más pragmáticos, más colaborativos y más ágiles para probar, corregir y volver a intentar. La innovación latinoamericana no nace del exceso de recursos, nace de la urgencia de resolver.

La región hizo leapfrogging (saltó pasos) en pagos digitales, fintech, marketplaces que se volvieron infraestructura (pagos, crédito, logística, fulfillment, datos) y en modelos colaborativos entre retailers, marcas y plataformas. Tenemos algo que los jugadores globales no pueden comprar fácilmente: first-party data con contexto local, un comportamiento de consumo muy distinto al del norte global y una estructura de relaciones que se construyó en 25 años de ecosistema compartido.

Europa, con más recursos y mejor infraestructura, a veces optimiza un modelo que ya funciona en lugar de reinventarlo. Latinoamérica, justamente porque nada le sobra, tiene menos apego al statu quo. No competimos por la escala bruta contra Amazon o Walmart; competimos por la velocidad de ciclo y por la capacidad de coordinar un ecosistema diverso. Esa elasticidad es nuestro activo.

¿Qué papel jugarán los agentes de inteligencia artificial en la relación entre marcas y consumidores? ¿Llegará un momento en que una IA compre a otra IA?

Ya está pasando, no es ciencia ficción. El agente se interpone entre la marca y el consumidor como nuevo interlocutor: es quien interpreta la intención, filtra opciones, compara y, cada vez más, ejecuta la compra. El checkout dejó de ser una página y pasó a ser una acción dentro de un asistente.

Esto cambia la lógica histórica del marketing digital. Durante años optimizamos para buscadores, feeds, marketplaces y plataformas sociales. Ahora empieza una nueva capa: optimizar para agentes. Y un agente no se deja seducir por una campaña si los datos no cierran. Va a mirar la disponibilidad, el precio, la reputación, los tiempos de entrega, las políticas de devolución, la consistencia del catálogo y las señales de confianza. Por eso la próxima batalla no será solo por visibilidad, sino por legibilidad agéntica: ser una opción que el sistema pueda entender, comparar y recomendar sin fricción.

Marcos Pueyrredon (VTEX): «La pregunta no es si una persona usa IA, sino si esa persona queda mejor equipada para decidir, aprender y responder»

Y sí, la IA comprando a otra IA es inevitable: Gartner proyecta que en B2B, nueve de cada diez compras podrían ejecutarse directamente entre agentes, moviendo billones de dólares sin intervención humana; Bain estima que el comercio agéntico podría llegar al 25% de las ventas de eCommerce en EEUU hacia 2030.

Esto obliga a un cambio de principio operativo que se llama Agentic Centricity, que se refiere a la capacidad de diseñar la operación no solo para seducir a un humano, sino para ser elegible, legible y confiable para el sistema que decide por él. Con este contexto, la pregunta deja de ser «¿Cómo convenzo a una persona?» y pasa a ser «¿Cómo me vuelvo elegible para el agente?».

Eso descansa en tres cosas: legibilidad (que tu catálogo, pricing, stock y promesa sean interpretables por una máquina), confianza sistémica (reviews verificables, políticas claras, SLAs trazables) y gobierno (límites, permisos y accountability). Si tu información no es consistente entre canales, para ese agente directamente no existes.

¿Qué oportunidades están dejando escapar hoy las empresas españolas en Latinoamérica?

La de ser puente, no solo proveedor. Muchas empresas españolas miran Latinoamérica como un mercado donde vender lo que ya tienen, y se pierden algo más grande: la región es un laboratorio de innovación comercial en tiempo real, con escala, con diversidad y con velocidad de adopción que en Europa ya no se ve. El que solo viene a colocar producto deja sobre la mesa el aprendizaje y la co-creación.

La oportunidad no es solamente comercial, es estratégica. Latinoamérica puede funcionar para muchas empresas españolas como un mercado de expansión, pero también como un radar adelantado de nuevos comportamientos: pagos alternativos, social commerce, marketplaces híbridos, retail media, comercio conversacional y adopción pragmática de IA.

Si España mira a la región solo como un destino, pierde la mitad del valor. La mirada correcta es usar Iberoamérica como una plataforma de aprendizaje compartido, donde Europa aporta estructura y Latinoamérica aporta velocidad, diversidad y capacidad de adaptación.

España tiene una posición única para articular corredores en tres direcciones: Europa ↔ LatAm, y LatAm ↔ resto del mundo. La oportunidad que se escapa es estratégica: dejar de pensar en «exportar a» y empezar a pensar en «construir con». Poner en acción este plan es capturar en red, algo que es más importante en la era del ecosistema, donde la próxima ventaja la genera quien más conecta, no quien más vende.

En un contexto global marcado por tensiones geopolíticas, cambios en las cadenas de suministro y una creciente competencia tecnológica, ¿cómo debe posicionarse Iberoamérica para no quedarse atrás?

Iberoamérica tiene que dejar de competir por tráfico y empezar a competir por infraestructura de confianza. Hoy, con las cadenas de suministro fragmentadas y la tensión geopolítica sobre la mesa, el activo escaso no es la atención del consumidor, sino su confianza, que se ha vuelto la nueva moneda del comercio digital. Y, como toda moneda, circula, se acumula en reputación y se devalúa rápidamente ante malas experiencias.

Marcos Pueyrredon (VTEX): «Quien solo recorta queda como una empresa más barata; quien rediseña queda como una empresa más capaz»

La confianza se fabrica. Es un trust stack, o sea, identidad, pagos, riesgo y fraude, logística, compliance, devoluciones, ciberseguridad, gobierno de datos e IA y observabilidad, todo eso operando como un solo sistema. Sin ese trust stack, la IA puede amplificar la fragilidad en lugar de la competitividad. Un agente puede recomendar mal si el inventario no es confiable; una promesa de entrega puede destruir la reputación si la logística no responde; una política de datos débil puede frenar las alianzas cross-border; una mala gestión del fraude puede matar la conversión.

Por eso la confianza no es un intangible blando: es infraestructura económica. Iberoamérica no necesita copiar modelos externos, pero sí diseñar una arquitectura propia de confianza, interoperable, medible y replicable entre mercados. Dubái lo está mostrando. Convirtió la confianza en obra civil, con zonas francas digitales, aduanas conectadas y corredores comerciales. Iberoamérica debe hacer lo mismo a su manera: auditar su propia cadena de confianza, encontrar dónde se rompe la promesa (entrega, devolución, disputa, datos) y recién después meter más IA arriba. El posicionamiento es este: ser una región que no improvisa, que diseña corredores replicables y que ofrece confianza operativa.

–Marcos, después de más de veinte años impulsando la economía digital en Iberoamérica, ayudando a construir puentes entre países, empresas y emprendedores, ¿qué te sigue ilusionando cada mañana cuando te levantas y qué legado te gustaría dejar a las próximas generaciones del ecosistema digital?

Me sigue ilusionando lo mismo que el primer día, aunque ahora lo entiendo mejor: el comercio digital nunca fue sobre la tecnología. Fue y es sobre personas que se animan a construir y a desafiar el statu quo. Cada mañana me levanto pensando que hoy un emprendedor en cualquier rincón de la región va a abrir una puerta que ayer no existía, y que parte de mi trabajo es que esa puerta esté mejor diseñada.

Vivimos un cambio de era en el que la IA agéntica, el comercio que se vuelve ecosistema y pensar en voz alta sobre eso, provocar las preguntas incómodas, siguen siendo un privilegio que no se gasta. También me ilusiona ver que muchas de las palabras que hace veinte años parecían aspiracionales hoy se han vuelto infraestructura: ecosistema, colaboración, omnicanalidad, comercio unificado, datos, confianza, comunidad.

La historia del comercio digital en Iberoamérica no la escribió una sola empresa ni una sola generación; la escribieron miles de personas que se animaron a construir cuando todavía no había manual. Por eso, proyectos como ‘Génesis de un Futuro Digital’, los eventos, las entrevistas y los libros vivos no son memoria nostálgica: son una forma de dejar criterio disponible para quienes vienen después. Me gustaría dejar como legado un método de pensamiento y una red que se sostenga sin héroes. Que las próximas generaciones entiendan que la herramienta no lo es todo si no se diseñan las reglas, que la autonomía sin gobierno es un accidente que espera ocurrir, y que en un ecosistema, el que más conecta es el que más crece.

Marcos Pueyrredon (VTEX): «En los próximos años, el talento diferencial no será el que tenga más respuestas, sino el que haga mejores preguntas antes de delegar una decisión a una máquina»

Si dentro de veinte años alguien que hoy es un chico en una startup de Bogotá, Lima o Ciudad de México lidera la transformación de su industria y, sin saber de dónde viene, usa un lenguaje que ayudamos a construir (comercio unificado, kernel, legibilidad, confianza como moneda), entonces el puente ya quedó hecho. Y un puente que otros cruzan sin recordar quién lo construyó es, para mí, el mejor legado posible.

Por Susana Gilabert

Marcos Pueyrredon (VTEX): «Lo que se decide en un café de pasillo en México no está en ningún informe que puedas comprar en Madrid»

Muchas empresas españolas siguen observando Latinoamérica desde la distancia. Si tuviera delante a un CEO español que aún duda si viajar a México en octubre al encuentro insignia del eCommerce Institute, ¿qué le diría para convencerle de que merece la pena hacer la maleta?

Le diría: «Estás evaluando Latinoamérica con un PDF y la región se decide en la cancha». México en octubre no es una feria, es un checkpoint del ecosistema. El eRetail Day / eCommerce Day México del 15 de octubre es el lugar donde, en un día, te sientas con retailers, marcas, plataformas y operadores que no hablan en abstracto, sino que hablan de lead times, costo de fulfillment, fraude, devoluciones y unit economics reales del mercado.

No vas a México solamente a escuchar tendencias; vas a contrastar tu estrategia contra la realidad operativa de uno de los mercados más dinámicos de la región. Vas a entender qué duele, quién decide, qué presupuesto hay, qué partner local te falta, qué objeciones surgen y qué adaptación requiere tu propuesta de valor. Eso no te lo da un reporte. Lo descubres cuando un retailer te dice, en diez minutos, por qué tu solución le sirve, por qué no le sirve o qué tendría que cambiar para que sea prioritaria.

«La clave es entender que cada perfil genera un retorno distinto. El evento funciona como un acelerador de aprendizaje: en pocos días comprime conversaciones que, desde España, podrían llevar meses de prospección dispersa» (Marcos Pueyrredon, VTEX)

Y le agregaría algo personal: en veinte años organizando estos encuentros (doscientas ediciones en la región) nunca vi a alguien volver diciendo «perdí el tiempo». El costo de viajar es conocido y acotado; el costo de quedarte mirando de lejos es invisible y se paga en cuotas, como toda deuda estructural. Mientras dudas, tu competidor ya está armando los corredores. Haz las maletas sin dudarlo porque lo que se decide en un café de pasillo en México no está en ningún informe que puedas comprar en Madrid.

¿Qué tipo de empresas españolas pueden obtener un mayor retorno participando en eRetail Day México: retailers, tecnológicas, startups, consultoras, proveedores de servicios, o todas ellas?

Todas, pero el retorno cambia según qué vengas a buscar, y vale ser preciso. Las tecnológicas y los proveedores de servicios son quienes más capitalizan: encuentran retailers y marcas con dolor real y operación digital activa, en un formato B2B en el que quien decide está en la sala. Las startups tienen un escaparate y validación directa, incluso competencias como la Startup Competition y la AI for Unified Commerce Competition, además de acceso a inversores y partners regionales. Los retailers y marcas españolas vienen a leer el mercado antes de invertir, vienen a ver casos reales y entender cómo opera el comercio unificado en la región. Y las consultoras encuentran el mapa completo del ecosistema en un solo lugar.

La clave es entender que cada perfil genera un retorno distinto. Una tecnológica se lleva el pipeline y la validación del dolor. Un retailer se lleva la lectura competitiva y posibles aliados. Una startup se lleva velocidad de feedback. Una consultora se lleva la agenda estratégica y el mapa de transformación. Un proveedor de servicios lleva conversaciones con quienes ya tienen urgencia operativa. El evento funciona como un acelerador de aprendizaje: en pocos días comprime conversaciones que, desde España, podrían llevar meses de prospección dispersa.

El denominador común es el eLíderes Fórum y el networking con intención: mesas temáticas, encuentros 1:1 y conversaciones estratégicas cerradas. El que mayor retorno saca no es un tipo de empresa: es la que llega con una pregunta concreta y un objetivo claro de alianza, no la que llega «a ver qué pasa».

Más allá de las conferencias, ¿qué oportunidades reales de negocio, networking y generación de alianzas puede encontrar una empresa española que participe en el evento?

Las conferencias son la punta del iceberg; el negocio se da en los márgenes del evento. Una empresa española encuentra cuatro cosas concretas:

• Primero, reuniones 1:1 con retailers, marcas y vendors locales y globales (el tipo de acceso que, desde fuera, tomaría meses agendar).
• Segundo, la muestra comercial y el networking temático, con mesas identificadas por tópico para tener conversaciones con intención, no charlas de cóctel.
• Tercero, los espacios cerrados de alto valor: el Cóctel VIP, el eLíderes Fórum (encuentro estratégico entre líderes de marcas y proveedores referentes), y el eCommerce Day Experience, con visitas técnicas que te dejan ver cómo opera de verdad una empresa de la región.
• Cuarto, y lo más valioso a mediano plazo: la posibilidad de empezar a construir un corredor, una alianza repetible con reglas, datos y unit economics claros.

La palabra clave es repetible. Una reunión puede abrir una puerta, pero un corredor se construye cuando esa relación puede transformarse en un método: quién trae demanda, quién aporta tecnología, quién opera localmente, cómo se mide el resultado, cómo se comparten datos, cómo se protege la confianza y cómo se escala a otro mercado. Ahí es donde el networking deja de ser social y se convierte en una infraestructura de crecimiento. En la economía digital madura, la alianza correcta vale más que una venta aislada. El evento no te da clientes; te da el acceso y el contexto para construir relaciones que escalan. La diferencia la hace llegar con tarea hecha y salir con tres conversaciones que continúan.

Si una empresa española sólo pudiera asistir a un evento de economía digital en Latinoamérica durante 2026, ¿por qué debería elegir México y qué se llevaría de vuelta a España que difícilmente encontraría en Europa?

Debiera elegir México porque concentra escala, momentum de adopción y proximidad cultural con España, y porque la edición de octubre funciona como una síntesis del ecosistema regional en un solo día. Pero la razón de fondo es otra: México te da acceso a la mezcla que define a Latinoamérica (retail tradicional y digital conviviendo, informalidad y sofisticación, restricción y creatividad) que opera simultáneamente.

«En la economía digital madura, la alianza correcta vale más que una venta aislada. El evento no te da clientes; te da el acceso y el contexto para construir relaciones que escalan. La diferencia la hace llegar con tarea hecha y salir con tres conversaciones que continúan» (Marcos Pueyrredon, VTEX)

México, además, funciona como un stress test para cualquier playbook europeo. Si una propuesta de valor resulta relevante en un mercado con alta competencia, presión de precios, consumidores sofisticados, diversidad logística, informalidad parcial y adopción digital acelerada, entonces tiene muchas más probabilidades de escalar en la región. No es un mercado simple, y por eso es valioso. Te obliga a ajustar el mensaje, el modelo comercial, el partnership, la integración y la promesa. Lo que sobreviva a México vuelve a España mucho más afilado.

¿Qué se lleva de vuelta que no encuentra en Europa? Tres cosas. Una lectura de futuro anticipada: la región adopta comercio agéntico, retail media y modelos colaborativos con una velocidad que en Europa todavía se discute en teoría. Un mapa de innovación desde la restricción: cómo se resuelve con menos, que es exactamente lo que hace falta cuando los recursos se ajustan. Y relaciones: el activo más difícil de replicar, porque se construye sobre 25 años de ecosistema compartido. En síntesis, se lleva una hipótesis de negocio validada en el mercado que está reescribiendo más rápido las reglas del comercio.

«No es un mercado simple, y por eso es valioso. Te obliga a ajustar el mensaje, el modelo comercial, el partnership, la integración y la promesa. Lo que sobreviva a México vuelve a España mucho más afilado» (Marcos Pueyrredon, VTEX)