IFMA: Taller sobre estrategia y gestión de activos
TPB354 mar25. A modo de ejemplo de las múltiples actividades que regularmente organiza la asociación IFMA para sus asociados, tanto formativas como de networking e intercambio de ideas y experiencias, recogemos este taller que se centró en las diversas estrategias que los participantes han adoptado en sus empresas de cara a integrar políticas de Facility Management.
CON UN formato hands-on dinámico y participativo que les caracteriza, los integrantes de diversas compañías de diferentes sectores de actividad (promotora de oficinas, logístico, retail, tecnológico, energético, farmacéutico e industrial) se dividieron en tres equipos para dar respuesta a cuatro acuciantes retos: el primero a qué departamento corresponde su implementación, al financiero o al de Recursos Humanos.
El workshop, celebrado en las oficinas de NTT Data en Sanchinarro fue organizado por Almudena García García, de la compañía Colonial y vocal responsable entonces de la Comisión de Organizaciones e Ibex 35 del IFMA. “¿Qué queremos conseguir? Pues seguir creciendo, ganando contratos pero sobre todo saber comunicar lo que hacemos en el día a día”, presentaba Rebeca Fernández Farpón, entonces gerente de IFMA, “Desde la experiencia, queremos ver cómo se gestionan las FM en distintos sectores, compartir casos de éxito y obtener sinergias”.
Un primer punto de partida fue establecer la FM en el presente, pues ha sufrido una rápida evolución desde lo que se consideraría servicios básicos de limpieza y mantenimiento a lo que hoy engloba que es muchísimo más amplio porque se ha ido incorporando un largo catálogo de servicios, a veces comunes y estandarizados y otros muy específicos para necesidades muy concretas o puntuales. Y ya no está tan claro si depende del departamento financiero o del de recursos humanos.
“Antes ni se consideraba lo del teletrabajo, y hoy es fundamental si quieres retener talento, con lo que ha habido que reestructurar los espacios en las oficinas y el equipamiento tecnológico, dándose más importancia a temas como la ciberseguridad y la privacidad”, enumeraba Almudena García. “La sostenibilidad también ha llegado para quedarse y afecta desde la elección de flotas hasta sistemas inteligentes de climatización en búsqueda de la eficiencia energética. Todos estos cambios obligan a replantearse estrategias caducas, y muchas compañías están tendiendo hacia la integración de todas estas cuestiones en un único departamento”.
Presentaciones
El taller se estructuró en cuatro temas principales que los participantes abordaron con entusiasmo y positividad desde sus propias perspectivas. Había representantes de empresas como Colonial, Telefónica, Vodafone, Ricoh, NTT Data, Schneider Electric, Iberia, Redeia, Enagás, Repsol, Roche, Thales Alenia, Heineken o Neinver, además de algún invitado más a título de consultor.
El primer punto hacía referencia a las distintas estrategias y modelos de contratación. “El mercado de proveedores ha ido cambiando, según servicios: individual, mixta, delegada, integrada… Hay distintos tipos de contratación de FM, y es importante definir y medir el alcance de los servicios, el seguimiento y control del cumplimiento, la duración de los contratos y el establecimiento de las principales KPIs a destacar”, señalaba García.
El segundo se refiere a las personas y la gobernanza. ¿Cada compañía aplica la orientación que más le conviene o es presa de una herencia espontánea? “El posicionamiento de la FM ha ido cambiando acorde a las decisiones relativas a la estrategia de contratación y definición del perfil de los equipos humanos: hay compañías donde la FM está más orientada a los costes y cuelga del departamento financiero, y otras que lo aplican orientado al personal y está en recursos humanos”, aclara la vocal de IFMA.
Un tercer punto tiene que ver con la satisfacción del cliente y los informes internos. Si los usuarios creen que se podría mejorar, habrá que mejorar, pero sin medir no se puede mejorar, y menos justificar. Primero hay que conocer las necesidades reales de los usuarios para garantizar un buen desempeño profesional y reforzar además su vinculación y sentimiento de pertenencia. “¿Cómo perciben nuestros empleados estos servicios? Es muy difícil detectarlo, pero las empresas se juegan mucho, si los trabajadores no van a gusto a la oficina, repercute en la productividad y en la retención de talento”, advierte García.
El cuarto apartado que se quiso introducir en el debate fue el de la sostenibilidad abordado desde la innovación tecnológica y el cumplimiento de los ESG (entorno medioambiental, integración y diversidad social y gobernanza), más ahora que es obligatorio reportar las cuentas no financieras.
«Antes ni se consideraba lo del teletrabajo, y hoy es fundamental si quieres retener talento, con lo que ha habido que reestructurar los espacios en las oficinas y el equipamiento tecnológico, dándose más importancia a temas como la ciberseguridad y la privacidad» (Almudena García, vocal de IFMA)
Tormenta de ideas
La dinámica del taller se dividió en cuatro momentos correspondientes a estos cuatro puntos. Cada uno de los tres grupos deliberó sobre cómo atacar las preguntas propuestas en cada aparatado aportando puntos de interés y estrategias que se anotaban en post-its de colores y se pegaban en una cartulina, para luego un delegado exponer al resto de participantes en las pizarras los mejores insights y hallazgos.
- Bloque 1: Modelos de contratación
Para una parte de las empresas, los modelos integrados están funcionando muy bien frente al caos anterior de proveedores dispersos y un servicio atomizado, lo único que se recomienda es ir a un número reducido pero con “ancho de banda”, esto es, que puedan ofrecer cierta flexibilidad.
Desde luego la naturaleza de la empresa cliente determina esta estrategia, no son igual empresas de producción pura o que dependen de lo físico que las que ofrecen servicios o incluso funcionan desde la nube. Por ejemplo, para una aerolínea, no puede tener los aviones parados en el hangar, debe sacarlos cuanto antes para poder disponer de ellos. “Por eso, identificar a las personas o equipos implicados en los procesos core es la clave para tener un porcentaje significativo de ahorros y reducir los riesgos”.
Todo servicio tiene un fee, un coste fijo mensual, al que se puede añadir un “terciario” en función de demandas concretas por horas extra o prestaciones fuera del contrato. Cuando estos proyectos extraordinarios se den, va a depender de su cuantía que se asignen al proveedor habitual siempre que el presupuesto esté por debajo de un umbral (para el caso de la aerolínea, 20.000 euros); si supera esa cifra, puede haber última llamada a ese proveedor o acudir a un tercero (hasta 100.000 euros); a partir de esa cantidad, lo normal es convocar un concurso y elegir entre una terna de ofertas.
Otras empresas tienen la fórmula de la franquicia (por ejemplo, se hacen cargo hasta 1.000 euros en un mes), aunque no convence a todo el mundo. Prefieren tener una tabla de costes formulados, y una serie de indicadores pautados por contrato. Normalmente son empresas que vienen de contratos integrales que han preferido romperlos y reordenarlos porque había partes que no satisfacían las expectativas, “pero una vez tomada conciencia de que sus supuestas ventajas no lo son tanto, estamos sacando lotes más concretos. No se trata de llegar a un proveedor por servicio, pero sí tener una cierta lógica y flexibilidad. A veces se daba el caso de que había que recurrir al proveedor genérico para cosa muy puntual o que solo se requerían de manera muy localizada, y este servicio o era más caro o era directamente malo, descubriendo que hay un mercado de proveedores locales incluso allí donde llegan las multinacionales. De ahí la importancia de tener mediciones mensuales de todo”.
En esto coincidieron muchos otros participantes, que piensan que el péndulo ahora está en la parte de la desagregación de los servicios en lotes más pequeños, que además ofrecen el añadido de la calidad al concederles mayor importancia, una percepción que se suele trasladar a los usuarios finales. “Es un proceso natural, donde el nivel de confianza es crítico. Pero el proveedor debe tener en cuenta la realidad del cliente y no intentar empujar más de lo que este puede asumir. Para ello, es recomendable tener una parte fija con tres o cinco proveedores, más de siete es una locura, y luego contar con un fondo de maniobra para la parte variable”.
Otro equipo señalaba: “Cada paso nuevo es un coste adicional. Hace 20 años no existía ni la mitad de lo que hoy se ofrece, y además era una visión más financiera y menos de retención del talento. Si no se tiene experiencia en el servicio que hay que ofrecer, lo mejor es la subcontratación, evitas riesgos laborales y siempre se puede cambiar por otro proveedor si uno falla. Pero si se tiene muy claro, igual conviene darlo directamente. Y por el contrario, en los contratos de prestación de servicios agrupados, igual se dan casos de cosas muy especiales que se quedan sin atender o quedan demasiado lejos del proveedor. Tampoco vale hacerlo siempre al menor coste posible, a veces pesará más los objetivos perseguidos o la estrategia a seguir”.
Al respecto, otro participante argumentaba que “tenerlo todo integrado produce exceso de conexiones, y las conexiones pierden fuerza en ambas direcciones, entendiendo fuerza por el valor añadido. Un proceso de compras de tender no deja de ser un peloteo y un regateo de tira y afloja. Pero lo que nunca debe ser es un cabreo mañanero porque me están llamando desde la sucursal de Jaén porque llevan dos días sin cafetera, no tengo espacio en mi cerebro para eso, prefiero que el proveedor sea honesto conmigo y me diga que él no llega hasta allí”.
Respecto al control de KPIs, para medir la entrega de servicios se suelen hacer recaps mensuales y trimestrales que midan y analicen a dos niveles: calidad (salud, sostenibilidad…) y mantenimientos (equipos, aplicaciones…). Sobre ello, poder haber luego un informe mensual elaborado por el responsable sobre el conjunto de las FM o de una parte en concreto, a lo que se añade una encuesta de satisfacción anual a los usuarios finales.
Así, se coincidió en que es mejor tener pocas KPIs pero bien medidas, ya que no deja de ser un coste el tiempo que se emplea en su recopilación y análisis, y si no se tiene suficiente gente que se haga cargo, encima es un sobre esfuerzo para el responsable de FM, que de no poder controlarlos todos encima dejarían de servir.
Empresas con años de experiencia en la subcontratación de servicios FM, como Iberia, mostraron una buena práctica que les funciona muy bien: “Estamos obligados a presentar tres innovaciones o mejoras por trimestre y por país, para que se puedan replicar las cosas buenas dentro y fuera del territorio y corregir las malas, de esta manera se extiende por toda la compañía las mejores prácticas de manera muy rápida”.
En cuanto a la duración de los contratos, se establece un periodo mínimo de cinco años para poder tener tiempo entre las implementaciones y los procesos de mejora. Sin duda, se ha detectado los mayores problemas y desajustes entre la firma de un contrato y su renovación, y más si cambias de proveedor.
- Bloque 2: Departamentos responsables y funcionamiento
“¿Qué servicios FM se consideran core y cuáles no? El catálogo es amplio: mantenimiento de edificios, limpieza, vigilancia, recepción, gestión de espacios, flota, viajes… ¿Pero dependen de un mismo departamento, tipo Servicios Generales? Y si es así, ¿dónde se ubica en el organigrama?, ¿qué categoría tienen sus responsables y qué perfiles se ocupan en su gestión? ¿Se busca más técnicos especialistas o gestores del servicio?”, se preguntaba Almudena García en voz alta.
Para el primer equipo, la tendencia creciente es que la prestación de la FM dependa cada vez más en los departamentos de RRHH, ya que la experiencia del empleado está ganando peso. Hacer las oficinas más atractivas que inviten a desplazarse y venir, con redefinición de espacios que faciliten la convivencia y las interacciones son prioridades que están asumidas por encima de su coste por parte de la dirección.
Quitando el tema de la vigilancia CCTV, que suele estar adscrita al departamento de seguridad, e incluso TI, el resto del catálogo que tiene que ver con las personas o la organización depende de RRHH. En aquellos sitios donde existe, también tienen mano el comité de empresa y la representación sindical, que velan por la adecuación de los puestos de trabajo a los parámetros mínimos de confort, salud y seguridad. “El peso de la balanza está alineada a la parte de RRHH, y el momento de la verdad es cuando se pone un café o se queda a comer en la oficina”.
Y son precisamente las nuevas generaciones (Millennials y Gen Z) las que hacen bascular esta sensibilidad con el cambio de perfil de los empleados, y muchos servicios que dependían del financiero empiezan ahora a ser de RRHH, aunque aún es incipiente. “Y depende también del contexto, en ciclos bajos donde se mira más el coste va a influir más la decisión del financiero, y en ciclo expansivos con más holgura será el del talento.
En cuanto a quiénes se ocupan de la FM en las empresas, cabe distinguir que las funciones de planificación, contratación y gestión están cada vez más profesionalizadas en las capas altas, mientras que la ejecución del día a día se externaliza o a las malas se endosan a un encargado o conserje. “Pero en función de la experiencia de usuario que se quiera alcanzar o la criticidad para el negocio, no siempre es viable y se puede delegar en el primero que pasaba por ahí. Cada vez más se buscan licenciados en Derecho o ingenieros para la figura del FM”.
Un problema detectado tras las experiencias de la pandemia, los ERTEs y EREs ha sido la comunicación entre empresa y empleado. “Todo lo que se cuente que se va a hacer o no se cuente acaba en un presupuesto y una acción física. No tiene sentido que ambas estén separadas, ni que el que enseña esté al margen. Igual si no participa se ejecuta mal, lo cual abre una oportunidad de negocio a muchos perfiles que quieran adentrarse en el mundo de la FM”.
Volviendo al tema del catálogo de servicios FM, también hay áreas que no solían aparecer y ahora cuelgan de ellos. Es el caso del real state, la elección de sedes (abandonando la propiedad por el alquiler), el mantenimiento, la realización de obras o la gestión de espacios: tener todo esto separado puede ser un problema. En relación con la atracción y retención de talento, todo el tema del wellbeing que antes no se contemplaba (cesta de frutas, bomba de agua fría y caliente), así como la restauración (máquinas de vending, comedor, microondas…). Incluso la gestión documental (impresoras con clave o tarjeta).
En conclusión, va a determinar si el servicio que se busca está en el core del negocio de la empresa, con lo que igual depende directamente del departamento de operaciones, o es un servicio subcontratado, que a su vez puede estar estandarizado o darse esporádicamente. En cualquier caso todos estaban de acuerdo en que hacen falta más gestores que sepan manejar contratos integrados y sepan diferenciar la criticidad de los proyectos para la empresa. “La FM tiene que estar ahí como parte de la solución y alineada con negocio, por eso debe cada vez más incluirse en la parte de la cultura de empresa”.
- Bloque 3: Satisfacción del cliente
A menudo las encuestas de satisfacción y reportes se quedan un poco perdidos en el fondo de los cajones, y los “opinators” con las caritas no son del todo fiables. Lo que sí funciona seguro son el análisis de los consumos y las incidencias. “Por eso no hay que volverse locos con el número de indicadores y quedarse con los cuatro principales, o al menos con los que te sirvan para justificar una acción”. Por ejemplo, si se quiere medir la ocupación de un edificio (qué días de la semana hay más afluencia y en qué franjas horarias se utilizan los distintos espacios y servicios), también hay que tener en cuenta si es eso lo que quiero o me lo quiero ahorrar poniendo Teams. Las videollamadas funcionan muy bien cuando se trata de equipos dentro del mismo departamento, pero cuando se trata de distintos departamentos o incluso centros, ya no funciona igual de bien, y si se trata con clientes, tarde o temprano hay que verse las caras.
Pero igual lo que se quiere desde la empresa es precisamente fomentar ir a la oficina presencialmente, pero no para aislarse con los cascos de los compañeros de al lado, o de utilizar una sala de videoconferencia para teletrabajar en la oficina. Y luego están que los que vienen los martes no conoces a los que vienen los jueves. Por eso los datos de ocupación son importantes, pero no suficientes. Igual te sobran metros cuadrados de salas de reuniones y necesitas más auriculares con cancelación de ruido. O si estás construyendo una estrategia de team building o liderazgo, mantener espacios concretos que faciliten las interrelaciones. Y cerrar otros que no compense y reubicar al personal, con el ahorro en limpieza, calefacción o luces compensar nuevas plazas de parquin.
Claro que cuando estas cosas dependen del departamento financiero, muchas ni se contemplarán. “Encuestas las justas, no siempre es el enduser el que valora los servicios (a veces tan poco como un 3%), aunque tampoco los hacen para quejarse siempre (hasta un 20% son valoraciones positivas)”, expuso un participante del taller. “Lo que sí conviene es establecer comités de seguimiento, y acotar lo que se va a preguntar en función de los presupuestos disponibles para dar solución, a ver qué cosas se pueden aterrizar. Se trata de preguntar no tanto por los problemas sino por las necesidades, para poder justificarlo luego en Compras o Finanzas”.
Porque luego de gastar en sensores y telemetrías, casi nadie usa el dato para hacer cambios, reconocen algunos de los presentes, pero sí para generar más burocracia e informes de asesores. Aunque luego si los ahorros son importantes todos se cuelgan las medallas porque esta política siempre está alineada a los objetivos.
“Hay siempre un riesgo implícito con preguntar: el qué hacer después, y hay que saber balancear entre la resistencia (el core del negocio) y la flexibilidad (el día a día). Primero debe existir un ‘para qué’ y reducirlo al mínimo para crear un cuerpo sólido y con poco margen de dispersión, para luego si conviene ir añadiendo más capas ganando en experiencia. Construir un castillo con los datos fijos y permanentes, y los campamentos en avanzadilla con los datos más experimentales”.
- Bloque 4: Sostenibilidad e innovación
Llegados al último punto del taller, Almudena García señalaba que ambas cada vez están ganando más protagonismo en las compañías, “van en paralelo, pero no integradas, con lo cual la comunicación transversal se hace imprescindible. Se pueden plantear objetivos, pero consensuados con Presupuesto y Planificación, y eso sí: hay que formarse mejor, y automatizar lo que se pueda”. Pero también se señaló que FM no tiene porqué encargarse habiendo técnicos en gestión energética si no es responsable de los KPIs: “No estamos para prohibir subir o bajar el aire acondicionado”.
Lo que más preocupa a las compañías a corto plazo es el tema del reporte sobre sostenibilidad que es ya obligatorio para grandes facturaciones, ¿Cómo influye la FM al plan de sostenibilidad? ¿Ayuda a la reducción de la huella de carbono? ¿Se puede computar? Sin duda es una nueva área que influye en la marcha del negocio, con más o menos peso según el core del mismo, pero que incide en parámetros como el cumplimiento normativo, los costes en los ciclos de vida de los productos o la reputación en los clientes.
“Llegaremos al concepto de sostenibilidad humana y experiencias de bienestar emocional y físico influyen igualmente en el puesto de trabajo. Ya hay expertos que están equiparando el consumismo y los desperdicios alimentarios a la emisión de carbono, donde España sería el tercer país más emisor por las toneladas de comida que tiramos. Otra oportunidad de negocio para FM: cógeme a mí que gestiono muy bien para encargarme de tus insumos”.
En cuanto al papel de la innovación tecnológica en las políticas de ahorro en FM también es grande. El software ERP no solo sirve para la gestión financiera ni el CRM para la reserva de salas, ni la seguridad se queda en el perímetro físico o el control de accesos y se ocupa de la integridad de los datos empresariales. “Una parte de importante de las aplicaciones IoT también están vehiculadas para la eficiencia energética. Hay una gran sensibilización para el ahorro de luces o la climatización correcta donde interviene de lleno la FM: sistemas freecooling, paneles solares, generación fotovoltaica, sustitución de candelas… Muchas inversiones en este campo tienen que ver con la gestión remota y el control automatizado de las operaciones están impactando en las infraestructuras”.
En este terreno se mencionó una práctica que cada vez está cobrando más protagonismo: el ahorro energético como servicio (ESaaS, Energy Savings as a Service). “Se cobra en función de los ahorros que se formalizan antes en un contrato con los acuerdos SLA. ¡Y no hay nada mejor que decirle a tu CEO que has ahorrado un 20% en la factura sin costarte un duro!”.
«La sostenibilidad también ha llegado para quedarse y afecta desde la elección de flotas hasta sistemas inteligentes de climatización en búsqueda de la eficiencia energética» (Almudena García, vocal de IFMA)
