JA Fernández (Habbitud) [2/2]: «El agua si fluye es sana, si se estanca es nociva. Si somos capaces de que nuestra energía fluya, nos mantendremos activos y frescos, ilusionados y motivados»

TPB313, jun21. GTI tuvo la inteligencia de invitar a Juan Antonio Fernández Fernández para dar el pistoletazo de salida a esta iniciativa. Conferenciante especializado en gestión del cambio e innovación y coach ejecutivo, Fernández tiene una larga trayectoria como formador tanto en IE Business School como en IPADE (Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas). Es además socio director en la consultora Habittud y uno de los primeros estudiosos en esto de la Low Touch Economy. A continuación transcribimos parte de su charla inspiracional en la que se fue definiendo la situación actual y cómo afrontar el futuro con éxito.

El cambio es inevitable, adaptarse a él… muchos lo dicen, pocos lo consiguen. ¿Cómo lo hacemos?

Quiero comenzar dando las “gracias”, y otra palabra mágica: “perdón”, perdón por sacaros del día a día un par de horitas en esta primera sesión de esta temporada de webinars. Os voy a contar la historia de dos leñadores. No hace mucho tiempo se publicó un anuncio de empleo y se presentaron a la dirección indicada ante el capataz. “Antes que contrate a uno de vosotros -dice- estaréis cinco días de prueba sin cobrar, talando árboles; pero tened en cuenta que no competís entre vosotros, sino contra el bosque. Os daré una caja de herramientas, los guantes, el hacha… Tendréis ocho horas al día según estipula el convenio de leñadores. Nos vemos el viernes, y en función de lo que haya pasado, decidiré”.

Llega el lunes, y es todo energía: cortan 42 y 43 árboles cada uno, más o menos a la par. El martes cortan 31 y 30 árboles, unos poquitos menos, en realidad un 25% menos. El miércoles ya son solo 15 y 18 árboles, la mitad que al principio; al acabar la jornada se dicen de recuperar y convienen en darse el madrugón. El jueves, después de una paliza de 16 horas, obtienen un resultado parecido, 18 y 15 árboles trabajando el doble de horas. Antes que rendirse, y viendo que van a la par, deciden fiarlo todo al viernes. Pero el último día es un desastre, no llegaron ni a diez árboles entre los dos, y antes de pasar por el examinador a rendir cuentas, deciden renunciar al puesto.

Sin embargo el capataz que tenía el diario con los datos, les pregunta: “¿Cuándo fue la última vez que afilasteis el hacha”. “¡Nunca!”. Nos hubiera pasado a cualquiera, no tenemos nunca tiempo tan obsesionados como estamos en cumplir objetivos y resultados. Afilar el hacha es hacer esa paradita y planificar, o hablar con el nuevo… estar al día de lo que pasa en el mercado… autoformarse. Y eso es lo que estamos haciendo hoy.

Y otra palabra mágica, el “por favor”. Por favor afilar el hacha a tiempo. Mis objetivos con esta charla no es venir a ayudaros a mejorar eso, sino a compartir mis experiencias y el de las distintas compañías por las que que he pasado, y mis lecturas. El objetivo es empezar un viaje, el viaje que ha montado GTI con V-Valley y este es el comienzo con la primera sesión.

Hay que cambiar la forma de trabajar porque nos obliga la situación actual. Ya hemos utilizado nuevas y diferentes maneras de llegar al cliente. Las compañías no se digitalizan solo metiendo tecnología, sino si su gente ve que hay otra forma, otra manera de trabajar. Hay que ir a la cultura de empresa, y modificarla si es preciso. Y los partners acompañar a las compañías en su objetivo de cambio. Porque muchas están perdidas, han empezado tarde o ni eso, y os necesitan.

El nuevo paradigma: “Economía de bajo contacto” y las cuatro fuerzas derivadas de la situación actual y su impacto en los modelos de negocio.

¿Qué es eso de la economía del low-touch? Si hacemos una encuesta rápida en el Mentimeter de qué tres palabras os viene a la mente, han salido “distancia”, “oportunidad” y “remoto”, entre otras. El término “low-touch” nace con la covid-19, que ha devenido en un nuevo paradigma de la Economía basada en nuevos hábitos sociales con más restricciones. Las cuatro fuerzas del cambio drástico han sido: distanciamiento social; precauciones de higiene y salud; restricciones de movimientos; y limitaciones de aforo.

Hay que ver cómo afectan al negocio y la forma de comunicarnos. La pandemia ha tenido un impacto brutal en diversos modelos de negocio y se está fiando todo a la llegada de las vacunas. Pero en el entretanto, las interacciones ya no son tan frecuentes como era habitual. La industria (entendida como todo tipo de negocio) tiene que cuestionarse si su negocio es hoy válido con esos cuatro condicionantes sobre el tablero.

La nueva normalidad, o nueva realidad, es un hecho, no creo que volvamos a lo de antes. La nueva normalidad no es normal, pero esto ha venido para quedarse. Hay diferentes tipos de empresa, las vivas y las que morirán, las que se adaptan y se cuestionan todo, y las que siguen haciendo lo mismo hasta el último día. La covid-19 ha afectado negativamente al 85 % de las empresas: al 40% ligeramente, al 35% severamente y al 10% catastróficamente. Alguna con tremenda pena, como Imaginarium que solo han podido salvar dos de sus tiendas. Solo el 15% han tenido un comportamiento positivo porque ya estaban posicionadas en lo digital y son claramente ganadoras.

La matriz de la economía de bajo contacto indica que hay unos a los que les crece la demanda porque ya estaban online; otros deben adaptarse rápidamente o les ha pillado el toro, tienen que invertir en recursos, innovar y reinventarse, crear nuevos productos; y otros ni están preparados ni tienen recursos. Y las personas igual. Mi madre siempre ha expresado resistencia al cambio, pero a sus 78 años ha tenido que meterse de lleno en la tecnología y ahora pide y reserva online, lee ebooks y hace videoconferencia con sus nietos, estoy alucinado. Hay que tener todo esto en cuenta.

¿Cómo ayudar a las organizaciones en la adaptación proporcionándoles la tecnología más avanzada?

¿Que cómo adaptarse a la nueva situación? Algunos optarán por mantener los clientes y el mercado que tienen o deberán buscar los nuevos. Otros en mantener mis productos o buscar un nuevo portafolio. Pero lo fundamental es cambiar no solo la actividad, también la actitud. La actividad la puedo cambiar con procesos logísticos, una marca alternativa o el servicio remoto. La actitud la debo cambiar porque los clientes sí han cambiado ya en este tiempo de pensamiento y hábitos.

Ante una situación que no esperábamos las compañías inteligentes se preguntan si ¿tiene solución? Si la respuesta es “no”, no te preocupes, olvídalo. Si es “sí”, ¿está en mis manos? Si es “no”, no te preocupes. Si es “sí”, ¡actúa!

Si no hago nada, no va a pasar nada. Si queremos resultados diferentes, hay que hacer las cosas de forma distinta. Luego están los “yastas” y los “eskes”. Las personas proactivas/preventivas, que te dicen ya estoy en ello, estamos analizando y planificando, se encuentran en la acción. Y las reactivas/condicionadas con los sis, si esto o si lo otro, están todo el tiempo mareando la perdiz y quejándose. Vosotros como partners estratégicos, ¿qué podéis hacer? Mirad a vuestros clientes, si son yastas o eskes. Hay que entender muy bien qué hay dentro de sus mentes. Para eso hay que dedicarles más tiempo, hablar mucho con ellos, y accionar el modo correcto.

¿Cuáles son los nuevos comportamientos, intereses y valores de los clientes?

Yo os propongo un plan en cuatro pasos:

1. Evaluar el impacto. Preguntar si ellos han analizado todas las formas en que la compañía ha notado el efecto 2021y el impacto previsto para el 2022-23. Algún día cambiará -o no-.
2. ¿Qué estrategia habéis desarrollado? No basta solo poner gel y mascarillas… ¿Y luego? ¿Y en un escenario peor?
3. Pasar a la ofensiva. Si lo tienes claro, planifica la siguiente fase. Ya no vale moverse rápido, sino con decisión y ser el primero. Por ejemplo, los scapes rooms virtuales se han puesto de moda, ya hay muchas webs, pero mi consultora fue de las primeras cuando nos vimos encerrados, porque ya estábamos en ello. Si tenéis una ventaja competitiva, explotarla.
4. Actúa, ejecuta, haz que suceda. Que no se quede en el papel o en las reuniones. Las tecnologías son protagonistas porque son vehículos para que las cosas puedan llegar a suceder. Por ejemplo, en este caso concreto, hemos pasado de la enseñanza presencial al streaming.

Tenemos dos herramientas para evaluar y para conocer la situación y dar un diagnóstico, sacar una radiografía de dónde echar una mano siempre que tengáis soluciones tecnológicas para ello. Salen en esa visita o charla comercial dónde encontrar oportunidades. A ellos no se les va a olvidar. ¿Por qué se pierden clientes? Un 68% por indiferencia y mala atención. Luego ya a más distancia, 1% porque se muere, 3% se mudan de sitio, 5% se hacen amigos de otros proveedores, 9% por precio, y 14% por mala calidad de servicio o producto. Existe economía de cada vez más baja demanda (las tiendas físicas) y una de alta demanda (las tiendas en Internet). ¿Por qué no quieres ir al online? Que os vean como alguien que se preocupa y les ayuda, listos para acompañarles en este viaje.

Hay una fórmula mágica: S = P – E, que se puede aplicar tanto a una organización como a un cliente como a uno mismo. Significa “Satisfacción” es igual a “Percepción” menos “Expectativas”. Que lo que ofrezco sea siempre mayor a lo que esperan, porque si no su satisfacción será negativa o neutra. La experiencia positiva es estar contento, pero lo malo es pensar que no es necesario este esfuerzo. Y ya no es suficiente: se da por hecho. Por eso tenemos que incorporar más cositas para sorprenderles, para que les aproveche, para entusiasmarles e impactarles.

La insatisfacción deriva en deslealtad y pérdida del cliente. Pero la satisfacción y cumplir las expectativas hoy día es lo normal, hay mucha competencia, tampoco hace desaparecer el riesgo de perder el cliente. Por eso es tan importante en aras de la fidelización, que el cliente sea un fan. Si cometemos un error igual nos perdona, pero si no es fan, lo perdemos seguro.

Está demostrado que la búsqueda y captación de nuevos clientes es de cuatro a nueve veces más inversión de tiempo y dinero que lograr que uno que ya tenemos repita, y más en situación de pandemia. Los clientes entusiasmados son cinco veces más propensos a esa recompra recurrente. No entiendo que haya tantas ventajas comerciales para los nuevos clientes (y pasa mucho con las telcos, seguros y banca) y no con los fijos: no entiendo ese tipo de estrategias. Porque ya no vendemos productos o servicios, vendemos experiencias.

«Las compañías no se digitalizan solo metiendo tecnología, sino si su gente ve que hay otra forma de trabajar. Hay que ir a la cultura de empresa, y modificarla si es preciso. Y los partners acompañar a las compañías en su objetivo de cambio. Porque muchas están perdidas, han empezado tarde o ni eso, y os necesitan» (JA Fernández, Habittud)

Como partner estratégico, hay una clara diferencia entre la venta tradicional y la consultiva. Antes necesitabas el 40% del tiempo para cerrar un acuerdo, argumentando y desactivando objeciones hasta el cierre de la operación. El resto lo podías fiar a la empatía (10%) y a una buena presentación (30%). Ahora de nada sirve tener una de las mejores soluciones tecnológica en el mercado si yo no he generado confianza en el cliente (40% del éxito) y si le sumo el poder resolver sus necesidades y problemas porque le conozco (30% del éxito) y le he ido acompañando, eso ya es el 70% de probabilidades de triunfar. Y porque ellos también tienen clientes que quieren lo mismo. Hay que invertir tiempo en cultivar la relación, está demostrado que la mayoría se van porque se sienten desatendidos.

Matriz estratégica de impacto en la organización versus duración de la crisis económica.

Hay cuatro llamadas “trampas”, algunos lo llaman zonas, pero a mí me gusta más el concepto de trampa: confort, miedos, hábitos, y sobre información, que nos obligan a buscar una nueva zona de oportunidad. Nuestra estrategia dependerá en función de en qué trampa se encuentren metidos los clientes, y para eso hay que hablar mucho con ellos a ver dónde le aprieta el zapato y y la dimensión de ese dolorcito.

1. Zona de confort (D de descontento). “La vida comienza al final de mi zona de confort” (Neale Donald Walsch). A un broker online poco le afecta la covid-19 en la operativa salvo que sus clientes comiencen a desinvertir porque necesiten el dinero, a un supermercado tampoco le ha ido tan mal. Si estamos a gustito, pues no cambiamos. Pero yo soy partidario de la mejora continua, por tanto siempre puedes obtener resultados distintos probando otras cosas.

Yo aplico la fórmula del cambio de David Gleicher: C = D x V x F > R. Significa “Cambio” es igual a “Descontento” (insatisfacción) por “Visión” (claridad) por “Primeros pasos (First Steps) que debe ser superior a la “Resistencia”. Por tanto, es importante buscar el punto de insatisfacción del cliente, pues si está insatisfecho estará más predispuesto al cambio, pero no es suficiente. Se puede empezar con un pequeño proyecto, por ejemplo, ¿por qué no hacer Zoom como todo el mundo? Hay que tener una visión positiva y realista de las cosas, por eso hazle visualizar la película que le gustaría ver. Y referente a los primeros pasos: si cualquiera de las letras C, D o V es igual a cero, por cero es cero. Esto puede ser por numerosos motivos: desesperanza, cuento de hadas, sueño, procrastinar, pollo sin cabeza o estrés. Te van a decir: “Si esto funciona no lo toco”. Pero la pandemia ha traído nuevas necesidades, como el teletrabajo o el comercio electrónico… hay muchas cosas por hacer si se quiere entrar en nuevos mercados.

2. Zona del miedo (V de visión). Hay dos tipos de miedo, irracional y racional. El irracional es imaginario, no es verdadero. El racional es de verdad, es real. Una visión negativa de la realidad crea incertidumbre, nace de las historias que nos contamos y los laberintos en los que nos perdemos, como se señala en el libro “¿Quién se ha llevado mi queso?” (Spencer Johnson).

¿Cómo paso del miedo irracional al racional, cómo salir del laberinto? Pues teniendo una visión positiva de las cosas en el corto, medio y largo plazo. Nos encontraremos con diversos muros de resistencia (Rick Maurer): no lo entiendo (problema de comunicación); no me gusta (problema de conexión); no me gustas tú (problema de confianza). Pero si vamos a una economía de bajo contacto, hay que intentar abrir un paréntesis y hacerle ver que los miedos con acciones se pueden superar, y que es peor que el cambio puede llegar a ti en vez de buscar tú el cambio.

3. Zona de parálisis por análisis (F de Primer paso). Al final, de tanto analizar no se avanza con tanta objeción y contemplar 200 factores para elegir entre lo mejor y lo perfecto. “Nunca se intentará nada, si primero deben superarse todas las posibles objeciones” (Samuel Johnson). ¿No vale algo más sencillo para empezar y avanzar? Por supuesto, y aunque no tengas toda la información al 100% no es necesario, se puede empezar el viaje sin ver el camino completo.

“Da tu primer paso ahora, no es necesario que veas el camino completo. Solo da tu primer paso. El resto irá apareciendo a medida que camines” (Martin Luther King). Es el primer paso el que importa, porque un viaje aunque sea de cien kilómetros, empieza por un primer paso, y no es cuestión de la excusa del tiempo. Tiempo tenemos, otra cosa es que lo usemos para cosas que no queremos. ¿A qué dedicarías si tuvieras un mes extra cada año? Ya te lo digo, con 30 minutos al día por 365 días = 10.950 minutos = 185 horas qué es igual a 22 días. Con solo dedicar media hora diaria a algo tendría un mes libre al año para tocar el piano.

4. Zona de hábitos (R de resistencia). Los comportamientos los tenemos aquí embebidos en la cabeza de manera inconsciente. Para ello hay que sacarlos y modificar las rutinas. Las rutinas se mueven a impulso de señal y recompensa, y crean los pensamientos y creencias, emociones, acciones, según “El poder de los hábitos” (Charles Duhigg). La frecuencia de una rutina generará nuevos hábitos, y esto es lo que hay que trabajar.

¿Qué se requiere entonces ahora mismo? Esta es la importancia de las competencias para modificar los viejos hábitos:

• Mentalidad de crecimiento: impulso, ambición, hacer cosas nuevas, cultura
• Tomar decisiones basadas en datos
• Pensamiento crítico, cuestionarse todo para mejorar
• Resistencia: tolerar la frustración y saber levantarse, sin dar tantas vueltas
• Flexibilidad: buscar recursos debajo de las piedras
• Sentirnos cómodos en el entorno digital, aprender
• Alta productividad y multitarea
• Compromiso con las personas y el medio ambiente
• Colaboración en equipo (virtual)

Como conclusión, una reflexión final: “El poder del agua”. El agua si fluye es sana, si se estanca es nociva. Nos ha tocado vivir esto, hay que aceptarlo y superarlo, y con la presión adecuada se puede casi con cualquier cosa, como las gotas de agua. Si somos capaces de que nuestra energía interna fluya debidamente, nos mantendremos activos y frescos, ilusionados y motivados, generadores de vida para nosotros y el resto. Creer es poder.

Contenido extra:

Reportaje GTI prepara al canal para la nueva Low Touch Economy [1/2]