En el canal vamos hacia un mundo híbrido

Desde algo más de año y medio José María García Sanz es consejero de la compañía, comenzó como empleado pasando a convertirse en director comercial, primero de clientes pequeños y luego para toda la dirección comercial, luego pasó a country manager y ahora en esta “cúpula” es sólo consejero (no delegado).

La cúpula ibérica

Alessandro Cattani CEO de Esprinet SpA y consejero delegado de Esprinet Ibérica, ha creado un triunvirato que denomina la “cúpula ibérica” (no sin cierto guiño por los pata negra) basado en la exitosa experiencia de V-Valley en Italia. Así, junto a él mismo que ejerce de árbitro si tarjetas, se colocan Javier Bilbao (por la parte de Vinzeo comprada en 2016) y José María García Sanz (en la de Esprinet). Una especie de “divide y vencerás… en más contratos”.

¿Cómo funciona esta especial estructura?

Formamos un equipo reducido de tres personas, que decidimos la estrategia conjunta de la compañía, aunque desde el minuto uno se acordó que ambas compañías continuarían funcionando por separado, sin intromisiones de ningún tipo. Es cierto que a veces se mezclan mismos fabricantes y topologías de negocio sobre los mismos clientes, pero también hay otros negocios que son complementarios y otros más donde se pueden aprovechar sinergias.

La decisión podía haber sido fusionarnos… o hacer algo distinto. Después de estudiar un poco el pasado, de Esprinet y otras compras que no salieron muy bien que digamos, pues lo que se decide es dejar cada una por su lado, pero con una coordinación por arriba, aunque solo de primer nivel. Luego de ahí para abajo, tanto los equipos de Vinzeo como los de Esprinet ya no acuerdan movimientos, en fin, que funcionan como dos competidores. Eso sí, con una estrategia marcada arriba para que no caer en conflictos y que haya cierto orden, donde al final del año hay cuatro cortes que son los trimestres donde consolidamos números y está funcionando bien, bastante bien.

No es lo mismo tener dos contratos con una misma compañía, que convertir dos compañías en un solo contrato. Porque qué pasa, que la empresa va a buscar a otro segundo proveedor para tener repartido el suministro, y habría que compartir el pastel. Yo creo que la estrategia es muy sencilla en un mercado que pensaba que no iba funcionar, y que se está evidenciando que sí.

Los resultados de 2017 de Esprinet en España han tenido unos buenos números, 17% de crecimiento y ventas de 1.225 millones de euros. ¿Era lo previsto?

Sí. Igual la cifra final se ha quedado un poco más justa de la esperada, donde ha influido el tema de Portugal. Si lo miramos por el lado bueno, comparando los datos del año anterior en que se estaba perdiendo dinero, hemos dado la vuelta, pero aún representa poco dentro de la facturación de la Ibérica global (son 28,2 millones de euros). Desde enero hay country manager nuevo, Héctor Sainz de Diego, que ha salido del grupo y es una apuesta de verdad por Portugal de la cúpula ibérica, pero con total autonomía para dar el último empujón. Tiene una compañía bien cogida, tanto en el área de consumo como el profesional, aunque falta un distribuidor pequeñito y otro mediano.

Los números de Vinzeo han estado sobre lo previsto, y nosotros en Esprinet nos hemos” equivocado” en la facturación que hemos hecho un millón de euros de más, que es lo mismo que hacer uno de menos, no tiene problema, y las rentabilidades han ido acordes. Lo que pasa es que cuando miras los números en detalle, sobre todo por el tema de Bolsa, te das cuenta que luego están los costes estructurales y las inversiones, porque en el año 2017 hemos hecho muchas inversiones, algunas que se han visto y se conocen y otras que se van a ir viendo, como la de Portugal y otras de valor que van a salir a flote, y en el 2016 fueron las compras de ITway y la de Vinzeo, cada año son compras que nos afectan al balance final. Pero a futuro te van preparando como una compañía cada vez más potente. De hecho, con este resultado seguimos liderando el ranking en canal, somos españoles y nos gusta ser los primeros en nuestro país. Ya el año pasado con 1.040 millones de euros fuimos los primeros y los segundos hicieron 900 millones, yo creo que muy pocos mayoristas pasan de los mil millones como nosotros, aunque este año el segundo se ha quedado en 1.090 millones.

¿Se pueden desglosar más en detalle estos resultados?

Quitando que las inversiones caen sobre la compañía madre que es Esprinet Ibérica, 633 millones de euros en 2017, los de Vinzeo 558 millones y los de V-Valley todavía son muy pequeños, apenas 7 millones. En cuanto a rentabilidades, son muy parecidas al resto de mayoristas. Es cierto que el negocio de valor va acompañado a rentabilidades más altas, pero aún no hemos cogido ese volumen. En Esprinet el margen medio es más alto porque tenemos un mix de clientes más amplio (más de 11.000 clientes) mientras que el perfil de Vinzeo es más de volumen tanto en profesional como en consumo, son dos cosas distintas.

Lo bueno de estos números es que hemos logrado dibujar una estrategia para 2017 (hecha en su día en 2016) y la hemos llevado casi al hilo. Preveíamos un año duro, nosotros habíamos comprado Vinzeo, pero la competencia también había hecho sus movimientos, y ha habido unos meses con unas operaciones con mucha agresividad, porque de las multinacionales se espera que estén ahí arriba, y si bien habíamos planteado una cifra sin mucho crecimiento, sí lo suficiente para mantener el puesto primero.

¿Cómo ha influido la centralización de costes de personal, de administración, etc., ha sido significativa la reducción?

La realidad es que no, si lo miramos por el número de personas, somos los mismos. Pero si miramos por costes sí es verdad que hemos procedimentado de una manera más lógica y estamos intentando conseguir ser tan ágiles como hasta la fecha. Los proveedores nos sienten como una compañía local porque somos fáciles de “mover”, somos bastantes autónomos, no es que en Italia nos tengan que dar el ok a todo lo que hagamos. Eso nos permite ser un mayorista muy grande, hoy en día el más grande, pero con el movimiento de uno pequeño o uno local, y eso es una ventaja.

Aun llegados a unas facturaciones de más de mil millones, hay que seguir meditando en cómo ajustar procesos, no en el sentido de poner más filtros, sino al contrario. Si hay gente que está con responsabilidades, tienen que ejercer, y lo estamos consiguiendo. Desde luego, si lo hace mal se cambia, pero si lo hace una vez bien, y otra bien y otra más bien, no tiene sentido estar constantemente chequeándole como se hacen en otras multinacionales, donde incluso las decisiones se toman fuera de España, y eso afecta a la hora de los pagos y los créditos, restando bastante agilidad y autonomía, lo que los proveedores no ven como algo bueno.

Sí es verdad que han salido algunos perfiles de la empresa, pero porque cada vez tiene menos sentido en el negocio de volumen esos batallones que había, ahora se trabaja más por Internet. Seguimos teniendo equipos dedicados, pero hemos agilizado el paso, el que habla con el proveedor, ahora es el mismo que habla también con el cliente, reduciendo el número de movimientos, y tiene un perfil más comercial, lo mismo da que sea de ventas o de marketing. Si antes el responsable de producto hablaba con el fabricante y le traspasaba la información al de ventas, y éste con el comercial, eso cada vez tiene menos sentido. Tiene que ser una persona que sepa moverse en ambos campos y en un paso logramos que el traslado de movimientos que quiere el fabricante esté hecho.

Han heredado la deuda de HP cuando compraron ITway, ¿cómo ha afectado esto a los resultados?

Cuando compramos ITway había ciertas necesidades de cash para crecer en el negocio, por eso en cierta forma aparecimos, necesitaban más pulmón financiero y al final decidieron hacer la venta. Nosotros nos encontramos con proveedores que tenían pendientes cobros y clientes con ciertas problemáticas, efectivamente. Sin embargo, desde que compramos la compañía hasta que se hace efectivo el acuerdo final, pasa un año, donde se ajusta el precio y donde hemos aprovechado para estar muy en contacto con los fabricantes que ya teníamos y con los clientes para ver sus casos concretos, y junto a los antiguos propietarios de ITway se ha ido dando solución a todo. Principalmente a través de ellos.

¿Qué beneficios se han sacado de estos acuerdos?

Cuando compras una compañía la puedes hacer de distintas maneras. Este caso, como se ha resuelto, pues beneficio hay. Sobre todo, desde el primer momento que Esprinet no ha dado la espalda al problema y al final te ven como que viene alguien a ayudar. Otro, había fabricantes que decían que con las posibilidades financieras de ITway no podían tirar para adelante, no podían crecer, y con Esprinet no hay freno, podemos crecer todo lo que sea necesario. Hay más fortaleza, y mucha capacidad financiera. Y cuarto y más importante, es el equipo de Itway, que acostumbrados a trabajar de una manera con unas posibilidades equis que pasan a un mundo mucho más amplio con posibilidad de hacer negocios más fáciles, con más movimiento y una compañía detrás que te soporta.

Y para este año 2018, ¿qué objetivos se han marcado?

Nos hemos pronunciado en que queremos crecer un dígito. No hemos señalado cual, pero si va el año tal como ha acabado el anterior y el mercado está tranquilo, creo que puede ser más de un digito, podría ser de dos. Pero al final está condicionado a que no haya ninguna estupidez, tanto por parte nuestra como en el panorama político. La Administración Pública es la que te puede cambiar el número, y luego si ésta se ve afectada, el sector público también se ve afectado. Y de ahí para abajo, si tira gastas, y si no pues guardas.

Por eso pueden ser dos dígitos, pero también por eso hemos dicho uno, porque nos conformamos con no hacer locuras y mantener el tran tran, entrando en negocios que tengan sentido y seguir creciendo con los partners que están creciendo. A la vez que los mercados maduros que son el PC y el portátil entre otros, pues también se están concentrando, porque, aunque sigue habiendo muchos fabricantes, luego son solo dos o tres los que se están comiendo la mayor parte de la tarta, y eso antes estaba mucho más repartido. En cada nicho, hay dos jugadores muy fuertes en primera línea, luego hay otros dos jugadores importantes en segunda línea, y luego está el resto. Y eso no pasaba antes.

A nivel de grupo, ¿hay intención de seguir comprando compañías o ya no quedan?

Sí, yo creo que somos una compañía compradora, y más o menos ya cada uno lleva el cartel de comprador o de ser comprado; nosotros seguimos teniendo este cartel. Siempre y cuando se plantee algo que sea interesante, la compañía está dispuesta. No es que estemos pensado en comprar por comprar, pero estamos abiertos. Estamos en un mercado en donde los margenes son cada vez más estrechos, ya se hace cada vez más difícil con una misma estructura mantener los números pasados. Si nosotros facturamos lo que facturamos y somos 400, pues sale a una media de 3 millones de euros por cabeza, pero si haces un estudio de mercado, verás que hay muchos que están en un millón o por debajo. Si hablásemos solo de valor, digamos que se podría soportar, si hablamos de que hay mucho servicio por medio se puede aguantar, pero si no hay mucho volumen de producto, esto es más difícil de llevar y complica la situación de muchos, por eso el mercado se mueve y aún hay margen para seguir concentrándose.

¿Están funcionando las certificaciones en el canal, cómo las tienen integradas?

Está en proceso, sabes que cuando llegó la crisis había distribuidores con gente muy preparadas y certificada, unidas a sueldos muy altos, pero sin volumen de negocio aquello no se podía sostener. Y certificar sale caro. Hubo muchas empresas que empezaron a hacer muchos recortes. Ahí entramos los mayoristas con gente certificada también, ayudando a hacer proyectos, con lo cual hemos entrado en una dinámica de ayuda al distribuidor buena. De la misma manera eso nos ha forzado positivamente a tener más gente preparada en preventa y postventa que están ayudando de la misma manera y de la que tiran los distribuidores. Te da la oportunidad de entrar en el negocio no en el último minuto, sino al principio, y eso de cara al fabricante también es bueno, porque te ve como una parte activa, no solo a la espera de que se cierre el pedido y facturar el producto metido en tu almacén. Todo eso se ha ido transformando estos años y el papel del mayorista cada día es más relevante. Hay una tendencia creciente hacia los servicios.

¿Está el canal preparado para adaptarse a la transformación digital de su negocio, y, sobre todo, al de sus clientes?

Seguro que, si haces 14 o 20 llamadas preguntando por lo que se entiende por transformación digital, cada uno te va a decir una cosa diferente. Muchos de ellos, con una idea que se queda a mitad de camino de lo que debería ser en realidad. Nosotros estamos aquí diseñando una herramienta y entrenando unos equipos que den valor y ayuden a nuestros distribuidores a ayudar a sus clientes. Estamos diseñando una herramienta que te van a hacer un estudio previo, la tenemos bastante avanzada pero aún faltará un par de meses hasta que tengamos la demo, ya que queremos que contemple todo el proceso de principio a fin. El distribuidor puede hacer un estudio de sus clientes finales, cuál es su tipología de negocio, a qué se dedica, qué sistemas de gestión tiene, cómo cumplen sus necesidades, qué seguridad aplican, cómo la tienen cubierta, cómo tratan el mercado, cómo están abordando el acercamiento a sus clientes, todo eso se pregunta en el estudio y le vamos a dar un previo prácticamente gratuito para que vean si tiene sentido lo que se pueda poner encima de la mesa de cara a un posible proyecto.

¿Va a necesitar el distribuidor pequeño algún tipo de preparación o formación para poder hacer esta consultoría?

No realmente, cualquiera va a poder acceder. El cliente va a ver una máscara del proveedor suyo, aunque en realidad va a entrar en una intranet nuestra donde se hace el estudio y da el resultado, incluso cuantificado, del tipo ‘mira, deberías hacer una inversión de este calibre para obtener este resultado’. En cuatro o cinco pinceladas te va a marcar el camino, si al final te cuadra, entraríamos en la siguiente fase.

Esta herramienta la vamos a poner en sus manos, ya veremos de qué manera, para que le ayude y de alguna manera engancharle a nuestra oferta para que luego nos pueda pedir producto, y así beneficiarnos mutuamente. Para nosotros no es tan fácil, porque si quieres hacer un estudio exhaustivo necesitas gente preparada y mucha información a procesar.

Con las soluciones cloud y pago por uso, ¿el canal transaccional tiene los días contados?

Si entiendes que a fecha de hoy todo se compra, y que el ordenador que es solo mío mañana será un Device-as-a-Service, el mercado tal como está hoy configurado va a ir despareciendo. Se está viendo ya en el negocio del printing o la gestión documental, no estás comprando máquinas, te están cobrando el pago de la copia y ya te dan el pack completo y te lo colocan en tu empresa; luego cambian las tecnologías y te cambian las máquinas, pero el servicio sigue manteniéndose implícito.

¿Va a ir todo el mercado hasta este punto? Lógicamente no todo, habrá empresas que sigan a la vieja usanza, pero donde hoy está el volumen deberás buscarlo en otros lados. Hoy la dimensión no es mucha, pero sin embargo el que no haya empezado ya, difícilmente cuando empiece a coger ritmo (y lo va a coger) podrá reaccionar a tiempo y responder. Las compañías que no se estén preparando, la nuestra ya lo está haciendo, con el CSP de Microsoft a licenciamiento en Azure, van a sufrir. Esta plataforma de Microsoft ha costado una gran inversión, y está preparada para acoger todo tipo de negocio 365×24, y donde suba, bajará en otros sitios. Si una empresa mete a tres personas más en un proyecto y compra tres licencias de Office en la nube directamente, pues alguien ha dejado de vender tres paquetes de ese Office en otro lado. Y lo mismo puede pasar para un servidor o un almacenamiento, que te haces dinámicamente en la nube y que ya no compras en físico.

Pero hay buenas noticias, vamos hacia un mundo híbrido. Mucha parte puede ir al Cloud, pero que hay otra que siempre va a quedar en la compañía, sea por cuestiones de legalidad o de seguridad o de preferencias, al final no todo va a ser o negro o blanco.

Uno de los problemas que deben afrontar los distribuidores, y que se da con bastante frecuencia, es cuando no pueden ir a proyectos que rebasan sus líneas de crédito y se pierden. ¿Tienen algún tipo de solución para que esto no ocurra?

Tenemos muchas. El ejemplo típico de arranque es un distribuidor nuevo que acaba de montar su empresa porque tiene un cliente fijo o alguien que sale de otra compañía con su cartera de clientes, pero suelen ir acompañados a líneas de crédito cero. Pasado un corto tiempo con nosotros puede haber un pequeño crédito de compañía, pero si sigue creciendo ese negocio va a necesitar un crédito mayor. Nosotros no fabricamos créditos, pero podemos hacer operaciones de renting respaldadas, y con compañías muy grandes, porque además van acompañadas de otra serie de beneficios fiscales, o emplear otras figuras como el endose de facturas, con un cruce a tres bandas, y en vez de pagarte a ti me pague a mí y yo te lo abono… Tenemos muchas soluciones, el departamento de créditos es parte del departamento comercial, porque al final tiene que escuchar al cliente y ver cuáles son sus problemáticas y al final si no es por un lado es por otro, acabamos buscando acciones favorecedoras, lo más importante es el contacto que ellos tienen al final con sus clientes y el conocimiento del mercado sobre el terreno. Lógicamente las figuras antiguas de los avales, del confirming y todo eso, aunque está muy manido y visto, sigue siendo muy válido, pero lo cierto es que para compañías que arrancan y es muy complicado que te den un crédito grande.

Se empieza a notar en el canal un problema de traspaso generacional grave, el distribuidor que fundó la empresa está en el impass de retirarse y que entre gente nueva se genera un cambio de estructura, de funcionamiento y de ideas, y probablemente de modelo de negocio. ¿Se está cambiando, hacéis algo? Algunos fabricantes lo están notando.

Quizás sí, porque hay fabricantes que están ligados a un tipo de distribuidor muy veterano o a directivos de grandes empresas desde hace mucho tiempo, de toda la vida, gente con mucha confianza en el trato. Antiguamente los créditos en este tipo de canales eran muy limitados, y eso con la crisis además se agudizó, y los padres propietarios a veces tienen en su familia la solución, pero otros están buscando quien les compre, y eso está propiciando mucha concentración también en los distribuidores, no solo en valor. Y no solo se compran empresas en Galicia o en Zaragoza, sino que también meten otro tipo de perfiles complementarios. Por ejemplo, en el mundo de la impresión, antes era solo del coste por página, y sin embargo ahora meten una figura especializada en dar valor, que es fácilmente replicable en el resto de las clientes. Las cosas están empezando a cambiar. Es cierto que antes había figuras exclusivas de un fabricante o dos, con los márgenes que había podía darse, pero bajando los márgenes como están bajando, han ido desapareciendo.

¿Algo que apostillar antes de terminar?

Nuestra apuesta por el valor es verdadera. En consumo estamos intentando implementar un servicio de entrega rápida como el que ya hacemos en Zaragoza, desde los Cash and Carry de Madrid y Barcelona, y seguramente meter un tercero en Portugal. Entrega en una o dos horas, según lo que se quiera pagar en portes, y tener el producto ya no en 24 horas, con una agilidad mucho mayor. Antes era impensable tener el producto en una hora o dos, y si quieres además te lo hago entregando en casa del cliente con tu albarán y tu logo como si lo estuvieras haciendo tú mismo. Tenemos que buscar en logística y empezar a pensar en abrirnos para hacer cosas distintas, y que hasta hace poco pensábamos que no tenía sentido. Amazon es muy buen socio y es muy buen competidor, yo creo que es “competisocio”, me lo acabo de inventar, el mercado está abierto y tenemos que espabilar y vernos dando un servicio parecido o mejor.

¿Y de HPE, algún comentario?

La relación no es buena, es espectacular, tanto con HPE como con HPinc., no sé cómo el mercado girará ante sus movimientos, si se protegerá o qué, lo que mañana es negro pasado puede ser blanco. No me quiero pronunciar, no tengo datos. Es un buen socio ayer, hoy y mañana, no es solo una gran empresa, es un todo un empresón.

 

 

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

A %d blogueros les gusta esto: