La hoja de ruta para convertirse en un DSP

TPB315 sep21. Las dificultades a las que se han enfrentado últimamente los Proveedores de Servicios de Comunicación (CSP) han sido innumerables. Abordar la complejidad de 5G y de otras tecnologías emergentes para combatir las secuelas de la pandemia de la covid-19 no ha sido un camino de rosas para el azotado sector. En Nokia creemos que la solución está en que los CSP se reinventen a sí mismos como Proveedores de Servicios Digitales (DSP).

AL ADOPTAR los avances más recientes en automatización, inteligencia artificial y aprendizaje automático, y virtualización, los CSP pueden gestionar el alcance, la escala y el aumento de la complejidad de sus redes. Y los CSP están haciendo justo eso. De acuerdo con una encuesta de Nokia, aproximadamente dos terceras partes (60%) de los líderes de TI en la industria mundial de telecomunicaciones afirman que la pandemia por la covid-19 ha agilizado el ritmo de sus esfuerzos de transformación digital.

Cada CSP tendrá objetivos de negocio exclusivos, así como la necesidad de definir sus prioridades conforme a estos. Pero dicho esto, deben emprender una transición estructurada de la figura de CSP a la de DSP. Las dos variables principales que repercuten en el alcance y la naturaleza de la transformación digital son la complejidad y el coste.

Con la llegada de 5G, los CSP tienen que enfrentarse con la abrumadora tarea de mejorar sus sistemas y procesos para prepararse para las tecnologías de nueva generación. Por ejemplo, un CSP que opera 35.000 estaciones base y maneja ocho bandas diferentes tendrá un 50% más de cada una en 2025. Según un análisis de un CSP de tamaño medio con base en Europa, en los próximos cinco años habrá un ascenso de un 73% en el crecimiento de la red debido al lanzamiento de 5G, la redistribución de los recursos y la actualización de LTE.

Estas complejidades no solo aumentarán con los servicios avanzados de 5G que exigirán varios parámetros de rendimiento y acuerdos de nivel de servicio (SLA) para las diferentes instancias de red adaptadas a los distintos casos de uso y segmentos de cliente. A medida que la complejidad de la red crezca, crecerán los costes relacionados. Si los CSP quieren aprovechar una parte del mercado, la necesidad de digitalizarse es imprescindible.

Los CSP deben tratar de centrarse en los esfuerzos de la transformación digital que les ofrece los mayores beneficios en el menor tiempo posible. Según nuestra encuesta, en 2021 las principales tres prioridades de la transformación digital de los CSP son la automatización de los procesos operacionales (53%), la actualización de los sistemas de TI existentes (41%) y la ciberseguridad (38%).

Sin embargo, con más de la mitad (53%) considerando el presupuesto insuficiente como el principal desafío de la transformación digital, ¿qué deben hacer los CSP para equilibrar sus iniciativas?

Basándose en la experiencia real en prácticamente todas las regiones del mundo, Nokia ha identificado algunos principios de éxito de la transformación digital. Todo depende en primer término de adoptar un enfoque estructurado para fijar las prioridades al tiempo que evitar el peligro de «hacer demasiado a la vez».

Los CSP necesitan ver el esfuerzo de la transformación de manera integral en las tres áreas interconectadas: la red, los procesos y las personas, con un enfoque riguroso en el equilibrio de la complejidad y el coste.

Agustín Pozo,

Digital Transformation Global Lead de Nokia

«Nokia ha identificado algunos principios de éxito de la transformación digital. Todo depende de adoptar un enfoque estructurado para fijar las prioridades al tiempo que evitar el «hacer demasiado a la vez». A medida que la complejidad de la red crezca, crecerán los costes relacionados»

Por qué falla la transformación digital

Según McKinsey, siete de cada diez transformaciones digitales fallan. En nuestra experiencia en Nokia, existen algunas razones comunes para esto: escollos en los que incluso los CSP mejor intencionados caen.

  • El primero es intentar cambiar todo a la vez. Si bien la transformación digital puede, en última instancia, afectar todas las dimensiones del negocio, las iniciativas gigantescas son difíciles de impulsar y, a menudo, se paralizan sobre todo si no han podido seguir un ritmo de modernización debido a políticas de contención de costos.
  • Un segundo escollo es intentar aplicar la transformación digital a una arquitectura que simplemente no está preparada para ello. En los entornos heredados es difícil escalar la automatización y optimizar los flujos de trabajo en una estructura en la que no hay una vista integrada de todo el sistema del rendimiento general de la red.
  • Igualmente desafiantes son los intentos de automatizar procesos obsoletos o aquellos que están mal definidos, fuera del contexto de la vista de un extremo a otro de la red y los servicios. La estructura en silos a menudo lleva a los equipos a desarrollar formas inconsistentes de diagnosticar, definir y resolver problemas en cascada. Si bien cada corrección funciona por sí sola, el resultado es un mosaico que evita aún más las mejoras de rendimiento en todo el sistema.
  • Finalmente, está la realidad ineludible de los factores humanos. Incluso con la tecnología y los procesos adecuados, el impulso es difícil de lograr si el liderazgo no comunica los objetivos de manera clara, consistente y frecuente, o si las actividades no involucran suficientemente a los equipos afectados. Pueden desconfiar de la automatización y la inteligencia artificial, e incluso resistirse abiertamente a ellas a menos que tengan un papel en la definición de cómo se utilizarán.

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